top of page

o autonomii i oporze słów kilka

radio dla menedżera & menedżerki podsumowanie audycji numer 04, czyli krótkiej rozmowy o tym, co szepczą menedżerowi tajemnicze dwie panie, lady A i R i agent 006



tajemnicza trójka – lady A, lady R i agent 006


w tej audycji tristan i konrad zastanowią się, dlaczego czasem warto zejść ze sceny i obrać szerszą perspektywę na wszelkie działania w ramach organizacji. z tej okazji prowadzący zaprosili dwie panie oraz pana, którzy to lubią od czasu do czasu podszepnąć coś menedżerce, menedżerowi na ucho. podszepty te mogą motywować, często również skłaniają do działania. innym razem jednak stopują i powstrzymują nas przed jakimś działaniem.

czy wychodzi nam to na dobre?

temu między innymi poświęcona była audycja nr 4.

co ciekawe, niektóre z menedżerskich podszeptów wykorzystuje się także w sprzedaży, marketingu czy też zarządzaniu. zanim jednak przejdziemy do meritum spotkania, przedstawmy dzisiejszych gości.

pierwszą jest lady A, czyli Autonomia. tuż przy niej rozsiadła się wygodnie lady R, czyli Reaktancja. obie panie doskonale się znają, a może nawet lubią. niebawem zaprosimy również nieocenionego agenta 006, dlatego zostańcie z nami do końca.


kim jest lady A?

po jakich zachowaniach możemy ją rozpoznać?


zdaniem konrada, autonomia to możliwość powiedzenia „nie”. wyrażenie wprost „ja nic nie muszę”. co oczywiście nie oznacza, że nic mnie nie obchodzi i nie poniosę konsekwencji różnych swoich czynów. bo poniosę.

autonomia wiąże się z wolnością, wolną wolą, samostanowieniem.

to pierwszy albo ostatni bastion wolności człowieka – w zależności od tego, w jakiej sytuacji się znajduje. zawsze może coś zrobić, ale gdy jest do czegoś przymuszany, na ostatniej prostej ma prawo powiedzieć „nie”.

tristan zamknął autonomię w jednym zdaniu: „słuchaj, to jest twoja decyzja”.

zatem autonomia to oddawanie decyzyjności osobie, która może tę decyzję podjąć.

decydowanie będzie miało dla każdego z nas różne konsekwencje, ale liczy się przede wszystkim fakt, że możemy samodzielnie dokonać wyboru.

podpowiadać, nie narzucać.

czy autonomię można komuś zabrać?

według prowadzących, autonomii nie można zabrać, ale zdarza się, że ktoś nam ją ogranicza. „dawanie komuś autonomii” to błędne stwierdzenie. jej nie można nikomu ofiarować, bo ona po prostu jest „w posiadaniu” każdego z nas.

tristan zwraca uwagę menedżerkom i menedżerom uwagę na to, aby nie ograniczali autonomii swoim pracownikom, ale jednocześnie podkreśla, że zdarzają się takie sytuacje zawodowe, w których menedżer w ramach działania organizacji może poprosić pracownika o podjęcie takich, a nie innych działań, wywierając presję na jego autonomię.

lady A zawsze stoi gdzieś z boku. nie należy jej wypraszać. powinna być silna i mocna. osłabiona lub wręcz zanikająca może wywołać wewnętrzny sprzeciw. wtedy nie omieszka się ujawnić druga dama – Reaktancja.


napór rodzi opór.

zanim przejdziemy do charakterystyki lady R, odpowiedzmy na trudne pytanie:

jak przekonać pracownika do swoich racji w taki sposób, by ten utwierdził się we własnych poglądach?

wystarczy jedno zdanie: „wszystko, co chcesz mi powiedzieć, jest do bani. lepiej posłuchaj mnie”. wówczas mamy gwarancję, że rozmówca nie zechce nas wysłuchać i uprze się przy swoim.

warto w tym miejscu przyjąć za konradem perspektywę psychologiczną, która wskazuje na to, że ludzie prezentujący sobie nawzajem własne (odmienne) racje, w trakcie trwania rozmowy poglądy swoje radykalizują. okopują się po swoich stronach. widać to wyraźnie na przykładzie polityki, religii czy innych tematów światopoglądowych.

czym w tym kontekście jest ostrzenie poglądów?

ostrzenie idei to próba odpowiedzi na pytanie, skąd u mnie taki, a nie inny pogląd na daną sprawę. w jaki sposób doszedłem do takich, a nie innych racji (warto w tym miejscu przywołać postać Anthony’ego Magnabosco i jego street epistemology).

wróćmy jednak do pani R.

lata 60. XX wieku. Jack Brehm - amerykański psycholog społeczny – wypuszcza w świat podsumowanie kluczowych badań, będące początkiem koncepcji tzw. reaktancji. teoria oporu psychicznego mówi, że człowiek reaguje oporem na odebranie mu swobody działania. innymi słowy, napór zwiększa opór. (trzeba jednocześnie podkreślić, że Brehm mówiąc o oporze nie miał na myśli pojęcia oporu stosowanego w psychoterapii).

przyczyną pojawienia się lady R jest zatem ograniczenie możliwości dokonywania wyborów, czyli stopniowy spadek autonomii. dlatego lady A i lady R zawsze idą pod rękę, uśmiechają się do siebie


co lady R powinna szeptać na ucho menedżerowi siedzącemu na widowni?

pamiętajmy, że im większy nacisk, tym większy opór. pani R powinna szeptać „nie naciskaj”. im bardziej ktoś chce nas do czegoś namówić czy nakłonić, tym większy opór wewnętrzny odczuwamy. to swego rodzaju fenomen, który wyraźnie widać na przykładzie dzieci robiących różne rzeczy „na przekór” dorosłym.

zarówno dobry menedżer, dobra menedżerka, jak i dobry sprzedawca powinien wziąć pod rękę lady R i lady A. ujawniają się one na przykład w procesie sprzedaży doradczej. idealnie byłoby posiadać umiejętność zawężania zakresu wyboru, przy jednoczesnym utrzymaniu autonomii.

zdarza się, że w pogoni, w codziennym stresie menedżerowie i sprzedawcy, menedżerki i sprzedawczynie zaczynają naciskać na pewne rozwiązania, podczas gdy inni obstają przy swoich. można to łatwo zobrazować: gdy ze sceny stopniowo odsuwa się pani A, zamaszystym krokiem wkracza pani R.

i awantura gotowa.


druga twarz lady R.

ograniczając wybór, np. dostęp do pewnych produktów, możemy zwiększać ich atrakcyjność. mowa o efekcie zakazanego owocu. mechanizm ten często wykorzystywany jest w sprzedaży i marketingu. należy jednak podkreślić, że zakazany owoc w rozumieniu Brehm’a nie jest tym samym, co efekt niedostępności. zjawisko zakazanego owocu polega na świadomym ograniczeniu wyboru. paradoksalnie, owo ograniczenie nie wywołuje oporu, lecz ciekawość.


jak zachęcić kogoś do aktywności, która na pierwszy rzut oka jest mu nie w smak?

by odpowiedzieć na to pytanie, zaprośmy do rozmowy agenta 006.

najlepiej zrobić to za pośrednictwem świetnej książki Michaela V. Pantalon’a o dość niefortunnym tytule: błyskawiczne wywieranie wpływu. jak motywować siebie i innych do natychmiastowego działania. (przy okazji warto sięgnąć również po drugą ciekawą pozycję: paradoksalną psychologię Sławomira Jarmuża).

Michael V. Pantalon, czyli nasz agent 006, zaprzęgając do swojej pracy panie Autonomię i Reaktancję, opisał w książce kluczowe mechanizmy psychologiczne.



czas na eksperyment myślowy:

jesteś menedżerem, menedżerką w dużej firmie. pojawił się wakat na jednym stanowisku menedżerskim. rozpoczynasz więc poszukiwania odpowiedniej osoby - również menedżera - który ma pełnić funkcje zarządcze w organizacji. myślisz o konkretnej osobie. obserwujesz ją od wielu lat. w końcu jest twoim wychowankiem i jesteś przekonany, jesteś przekonana, że świetnie sprawdzi się w nowej roli.

myślisz sobie: „szybka piłka”. wychodzisz do tej osoby z propozycją współpracy, a ona – budząc twoje niemałe zdziwienie - zaczyna przekonywać ciebie, jednocześnie sama utwierdzając się w przekonaniu, że nie jest gotowa do objęcia tego stanowiska. twierdzi, że to za duży zespół, że przeceniasz jej umiejętności, że potrzebuje więcej czasu, że nie w każdym aspekcie jest samodzielna etc.

im bardziej naciskasz, tym opór w rozmówcy rośnie. innymi słowy, im bardziej chcesz przekonać tę osobę do swoich racji, tym bardziej ona utwierdza się w swoich.

jak wyjść z takiego impasu?


rozmowa w 6 krokach.

pan 006 ma pewną propozycję. polega ona na zadawaniu rozmówcy konkretnych pytań.

po tym, jak wysłuchasz już wszystkich argumentów na „nie” [krok 1], możesz zadać rozmówcy takie pytanie [krok 2]:

- dobrze, rozumiem. a powiedz mi, czysto hipotetycznie, dlaczego mógłbyś w ogóle wziąć pod uwagę objęcie tego nowego stanowiska?

w tej sytuacji rozmówca zapewne zmieniłby nieco perspektywę. załóżmy, że powiedziałby, że byłoby to wyzwanie, ale też możliwość robienia zupełnie nowych rzeczy. wtedy możesz dopytać [krok 3], na którym miejscu plasuje się w skali gotowości do tej pracy, przyjmując, że 1 to zupełne nieprzygotowanie do objęcia stanowiska, a 10 oznacza pełną gotowość.

załóżmy, że odpowie 1.

wtedy dowiedz się [krok 4], co musiałoby się wydarzyć, żeby przeskoczył z 1 na 2. jeśli rozmówca wskaże wyższą cyfrę, na przykład 3, zapytaj, dlaczego nie 2 (nie dopytuj dlaczego nie 4 – tym sposobem ponownie uruchomisz u drugiej strony myślenie krytyczne o sobie, a tego chcemy uniknąć).

następnie możesz skłonić rozmówcę [krok 5], aby na moment wyobraził sobie, że już objął nowe stanowisko. zapytaj go, jakie pozytywy płynęłyby z tej zmiany.

wówczas druga strona najprawdopodobniej stanie się mniej krytyczna wobec siebie i swoich umiejętności, a bardziej przychylna podjęciu się wyzwania. to dobry moment na dopytanie o to, czego rozmówca potrzebowałby, aby zacząć nową pracę [krok 6]. być może wskaże na twoje wsparcie merytoryczne, podsunięcie nowych narzędzi pracy, podanie instrukcji etc. opór osłabnie, co stworzy zupełnie nowe możliwości waszych wspólnych działań.

tak właśnie prezentuje się agent 006 w akcji.


a na koniec apel do menedżerek i menedżerów:


weźcie pod rękę lady R oraz lady A i posłuchajcie, co szepczą. spróbujcie wykorzystać omówioną w tej audycji metodę w rozmowach z zespołem, na przykład gdy chcecie kogoś awansować, a ten oponuje (paradoksalnie zdarza się to dość często). otwierajcie nowe furtki i obierajcie różne perspektywy. nie naciskajcie, lecz podpowiadajcie.


całą audycję, rozmowę

możecie obejrzeć - videopodcast

lub możecie jej też posłuchać - spotify lub apple podcast



12 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie
bottom of page