Rozmowa z Tristanem i Konradem to był dobrze spędzony czas. Wiedziałem, że się czegoś nauczę dzięki temu spotkaniu, że w toku wymiany myśli pewne kwestie poukładają mi się w głowie.
Pretekstem do zaproszenia mnie do audycji, rozmowy w radiu algorytmia były dwa tomy, pt. „Psychopedagogiczne mity”. Jestem autorem pierwszego, pt. „Jak zachować naukowy sceptycyzm w edukacji i wychowaniu?”. Drugi, zatytułowany „Dlaczego warto pytać o dowody?” napisałem wraz z dr. Andrzejem Śliwerskim z Uniwersytetu Łódzkiego. Z tytułu obu tomów można by wnosić, że to książki przeznaczone dla nauczycieli i pedagogów. Jednak Polskie Towarzystwo Trenerów Biznesu promujące ideę szkoleń opierających się na dowodach, w konkursie Książka dla Trenera, wyróżniło pierwszy tom (2016), a nagrodziło drugi (2019). W ten sposób Kapituła Konkursu uznała, że są to książki, które mogą być pożyteczne i pomocne trenerom, prowadzącym szkolenia biznesowe.
Gdybym miał zebrać najważniejsze myśli, które stanowiłyby podsumowanie spotkania z Konradem i Tristanem, ująłbym je w formie niżej przedstawionej listy:
· Modne nie zawsze jest wartościowe
Popularne w zarządzaniu i chętnie prezentowane podczas szkoleń biznesowych koncepcje i modele nie zawsze są trafne, a metody i procedury niekoniecznie są efektywne. Ani sama popularność, ani sama elitarność takich propozycji, nie świadczy jeszcze o ich wartości. Chyba, że o wartości rynkowej... Łatwiej dać sobie wcisnąć i kupić coś, co wydaje się być powszechnie uznawane za rewelacyjne, albo coś, co przedstawiane jest jako rewolucyjne i dostępne tylko dla wybranych.
· Myślenie krytyczne to nie krytykanctwo
Kwestionując tezy niemające poparcia w nauce czy metody, których efektywności nie wykazano, nie warto wycofywać się pod wpływem zarzutów: „to krytykanctwo”, „to przesada”, czepiasz się”, „zaproponuj w takim razie coś lepszego”, „mi to się doskonale sprawdza”, „to twoja opinia”. Warto wyjaśnić, że myślenie krytyczne w biznesie (jak też w innych obszarach życia) nie polega na wydumanym podważaniu czyjegoś zdania, ale na odwoływaniu się do wyników solidnych badań… lub ich braku. To, że trafności koncepcji lub efektywności procedury nie sprawdzono, nie musi oczywiście oznaczać, że są nic nie warte. Lecz należy zadać sobie pytania: Dlaczego tego nie przetestowano, skoro wydaje się tak trafne/skuteczne? Dlaczego mam ufać autorytetowi (autorowi lub popularyzatorowi modelu albo sprzedawcy szkolenia), a nie wynikom badań? I wreszcie: jeśli teoria lub metoda wydają się rewolucyjne, dlaczego nie domagać się bardzo solidnych dowodów? To Carl Sagan (1934-1996), znany w Stanach Zjednoczonych astronom i popularyzator nauki, uznawany jest za autora zdania: „Nadzwyczajne twierdzenia wymagają nadzwyczajnych dowodów”.
· Nieskrupulatne czytanie i nadmierne uogólnianie.
Na pytanie skąd bierze się tak częste i łatwe przyjmowanie tego, co oferują lub sprzedają nam szkoleniowcy, którzy (rzekomo) opierają się na dowodach, odpowiedzi jest kilka. Jedna z nich to pobieżne czytanie tego, do czego się odwołują i skłonność do szybkich i zbyt daleko idących generalizacji. Jeśli przeczytamy, że jakaś metoda okazała się pomocna osobom borykającym się z jakimś problemem i natychmiast chwytamy się jej jako techniki rozwoju osobistego, to wiedziemy siebie i innych na manowce.
· Kultura szybkich recept i fałszywych obietnic.
Poszukujemy rozwiązań problemów. Wymagamy od innowacji, by w lepszy sposób je rozwiązywały albo pełniej zaspokajały jakieś ważne potrzeby. O ile, oczywiście sprawdzamy efektywność tych innowacji, a nie jedynie ulegamy urokowi ich efektywności. Naturalną tendencją umysłu jest poszukiwanie prostych wyjaśnień i metod. Gdy nie ogarniemy tego myśleniem krytycznym, będziemy wybierać to, co zrobi dobre wrażenie i połączone będzie z obietnicą sukcesu. Nasza kultura wspiera takie myślenie na skróty, zaufanie osobom w pozycji autorytetów, a stosunkowo małą wagę przywiązuje do rozwijania myślenia krytycznego. Jeśli coś wyjaśnia lub działa (na) niemal wszystko, w prosty sposób, a często też bez wysiłku – warto zachować ogromną ostrożność, ponieważ wielkie jest prawdopodobieństwo, że to ładnie opakowane „nic”.
· Rzeczywistość jest złożona i nie ma prostych rozwiązań.
W rozwoju zawodowym, osobowym i osobistym, w rozwiązywaniu problemów, w uczeniu się, we wdrażaniu zmiany nie ma łatwizny. Jeśli ktoś ją obiecuje – albo się myli, choć w to wierzy („nawiedzony”) albo chce celowo wzbudzić zaufanie, zmanipulować i coś nam wcisnąć (szarlatan). Potrzebne są: uznanie złożoności, działania wielu czynników, które za coś odpowiadają, wkładanie wysiłku w działanie, umiejętność uczenia się na błędach, gotowość do wycofania się, gdy – czasem dzięki wysłuchaniu innych – odkryje się, że coś idzie nie tak lub że przy zastosowaniu dotychczasowych metod nie osiąga się oczekiwanego rezultatu.
· Uwaga na proste i zgrabne modele
Trener szkolący od lat w zakresie zastosowania eleganckiego modelu (rozumienia czegoś lub działania jakoś), jak i menadżer, który z zaangażowaniem go wdraża, łatwo mogą uwierzyć w jego użyteczność. Trener i menadżer przyjmują taki model i łatwo mogą stać się wobec niego bezkrytyczni. Dlaczego? Umysł łatwo selekcjonuje dane: często pomija to, co do modelu nie pasuje, lepiej przywołuje i zapamiętuje to co jest zgodne z nim zgodne oraz potwierdza mimowolnie jego trafność (efekt konfirmacji i samospełniające się proroctwo). Gdy ktoś uznaje się za osobę krytycznie myślącą, może uznać, że wyjaśnienie tego jednym zdaniem to tłumaczenie „oczywistej oczywistości”. Jednak obrona – ta automatyczna i ta intencjonalna – przyjętych założeń jest silna. Konrad i Tristan uczulili mnie, że lekkość w traktowaniu niesprawdzonych w badaniach lub naukowo zdyskredytowanych modeli może być groźna. Gdy przywiążemy się do jakiegoś modelu (o słabej trafności i małej efektywności), możemy pomijać dane, przegapiać istotne zjawiska, pewne rzeczy naginać, zmieniać znaczenie i fałszywie interpretować, to co się dzieje. Możemy na przykład interpretować jako rzekomo naturalny dla rozwoju zespołu/grupy szkoleniowej opór, coś co jest wynikiem złej pracy menadżera/trenera pracy trenera albo innych czynników (podczas szkoleń do takich czynników należą, m.in.: odmienne od codziennych warunki, organizacja czasu, zmęczenie itp.)
· Psychologia naukowa! Co w zamian?! – ktoś zakrzyknie.
Warto poznać przebadane w psychologii społecznej i stosowanej psychologii biznesu zjawiska. Warto na nie zwracać uwagę, je rozumieć i z nimi pracować. Zadziwiające dla wielu może być, że w pewnych kwestiach nie odkryto Ameryki i pewna wiedza nadal dobrze się sprawdza.
Podczas mojego spotkania z Tristanem i Konradem, padły proste pytania w sprawie wcale nie prostej: Co powinien robić menadżer czy szkoleniowiec, by nie ulegać łatwo podsuwanym koncepcjom, modelom i metodom, które nie mają poparcia w wiedzy naukowej? I co robić, by rozwijać u siebie krytyczne myślenie. Choć łatwo dawać wskazówki, a trudniej samemu się nimi kierować, warto zapamiętać je jako podpowiedź.
· Pogódź się, że nie ma prostych rozwiązań („pesymizm strategiczny” – językiem Tristana).
· Nie bierz niczego na wiarę, pytaj o dowody i bądź czujny w kwestii, jaki mają charakter (efektowna analiza przypadku, albo zdanie autorytetu nie są wystarczające)
· Zajrzyj do poważnych źródeł (np. przejrzyj choćby naprawdę uznane podręczniki akademickie). W nierecenzowanych pismach branżowych albo poradnikach dla trenerów czy menadżerów możesz znaleźć wszelkie cuda. Przegląd rzetelnej literatury pokaże, np. że nie ma dobrych narzędzi do diagnozy inteligencji wielorakich (a sam termin jest pomysłem na inne nazwanie rozmaitych talentów w duchu równości), cykl uczenia się Kolba ma słabe podstawy empiryczne i często nie znajduje się nawet w indeksie poważnych podręczników psychologii społecznej czy psychologii uczenia się, model fazowego rozwoju grupy Tuckmana bywa zwykle traktowany jako hipoteza lub nie jest wspominany, itp. itd.
· Korzystaj z pomocy innych ludzi, którzy nie stosują poradnikowych rozwiązań. Od nich można się często nauczyć czegoś wiarygodnego i pożytecznego, a czasem dostać użyteczny feedback, który ułatwi zmianę własnych skostniałych nastawień (ubranych w szaty elastyczności, innowacyjności i nowoczesności).
· Miej dystans do wszelkich guru i gwiazd w zarządzaniu i szkoleniach. Sprawdzaj!
· Uważaj na propozycje niewywrotne, nieobalalne, dogmatyczne: padające wtedy, gdy ktoś od twojego zaufania – więcej; od twojej wiary – uzależnia czy model się sprawdzi albo czy procedura przyniesie efekty. Jednym z takich przykładów jest model Core Quadrant® Daniela D. Ofkmana, który na pewno zadziała, gdy się uwierzy, że działa, a potem to już się wie (ironia!!!). A służyć ma poznawaniu siebie, poprawie relacji interpersonalnych, budowaniu efektywnych zespołów i… poprawie stosunków międzynarodowych.
· W przypadku stosowania kwestionariuszy lub innych „narzędzi” do diagnozy (np. stylu uczenia się, koloru stylu zachowania, typu inteligencji itp.) domagaj się przedstawienia: po pierwsze, wskaźników psychometrycznych, świadczących o trafności i rzetelności danego „narzędzia”; po drugie, dowodów umocowania tego co ma być badane w rzetelnej wiedzy naukowej (nawet jeśli mowa o nauce stosowanej).
· Wykaż się odwagą zmiany zdania: „Zmieniam zdanie, ponieważ zdobyłem nowe informacje”. Konrad przywołał Julię Galef, która mówi o wojowniku (który walczy i broni swojego zdania, za wszelką cenę) i zwiadowcy (który zbiera informacje i buduje trafny obraz faktów). Bądź zwiadowcą!
· Spotkaj się z krytycznie myśląca osobą. Otwórzcie przestrzeń do refleksji. Uruchomcie razem septyczne myślenie. „A skąd wiesz, że to co robisz jest skuteczne? A skąd wiesz, że wiesz?” – to pytania formułowane przez tristan. Konrad podkreślił, żeby zadbać, by była to rozmowa, a nie przepychanka czy rywalizacja.
No i jeszcze jedno ważne pytanie. Co warto robić, po rozczarowaniu, że się zbłądziło, uświadomieniu sobie, że wykorzystywało się – z poczuciem, że działa - nieefektywny model zarządzania czy szkolenia. Ludzie się oczywiście różnią. Jedna osoba się szybko otrząśnie i zacznie szukać lepszych rozwiązań. Inna, potrzebować będzie czegoś więcej, by przeżyć taki dyskomfort. Co może pomóc?
· Pozwól sobie przeżyć coś na kształt żałoby (smutek, złość na siebie i okoliczności). Może pomóc spotkanie z kimś kto ma za sobą podobną historią, kto przeszedł podobna drogę („starszego brata lub starszej siostry” w doświadczeniu).
· Daj sobie zrozumienie, że był to wynik ulegania automatycznym i mimowolnym (!) tendencyjnościom poznawczym, jak poczucie „u mnie to działa” (efekt konfirmacji – automatyczne wychwytywanie przez umysł tego, co potwierdza przekonania i założenia) i/lub wpływowi autorytetów, modom i naciskom w środowisku biznesowym.
· Bez napięcia wyraź gotowość do sięgnięcia po nowe, zamiast obwiniania siebie lub oskarżania innych albo zamiast bronienia się i błądzenia dalej.
Na koniec jeszcze dwie kwestie: skąd moje rozczarowanie nurtem psychologii humanistycznej w edukacji i jego wpływem na szkolenia biznesowe, co sprzyja uczeniu się i rozwojowi zawodowemu oraz czym różni się naukowy sceptycyzm od sceptycyzmu w potocznym rozumieniu tego słowa.
Psychologia humanistyczna ma piękne i słuszne założenia, dotyczące podmiotowości człowieka i należytego budowania relacji interpersonalnych. Jest po ludzku bardzo pociągająca. Jednak jako nurt w psychologii jest słabo ugruntowana empirycznie. Prof. Wiesław Łukaszewski napisał, że książki z tego nurtu przypominają poradniki dla Bridget Jones. Przyjrzyjmy się badaniom. Grupy niereprezentatywne (np. ludzi nastawione na rozwój osobisty), słaba metodologia (np. brak grup kontrolnych). Jest to zatem dość słaba nauka. To po pierwsze.
Po drugie „świetne” niedyrektywne rozwiązania w wielu kwestiach są niedostosowane do dzisiejszych czasów. Przykładem niech będą tu dzieci i młodzież z zaburzeniami ze spektrum autyzmu (ASD). Trenowanie pewnych technik komunikacyjnych odwołujących się do naturalnej empatii („komunikat ja”) jest nieefektywne, ponieważ osoby z ASD mogą rezonować empatia emocjonalną, ale ich umysł ma kłopot z empatia poznawczą. Mówiąc prościej z ogarnięciem pojawiających się sygnałów jako informacji o stanie drugiej osoby.
Po trzecie, w nurcie [psychologii humanistycznej łatwo coś jedynie wydumać, nie dostarczać dowodów, gwiazdorzyć i opowiadać własne historie. To nie jest naukowe podejście.
Po czwarte wreszcie, to w psychologii humanistycznej należy upatrywać źródeł tego, co nazywane jest przez analityków kultura terapeutyczna (therapeutic culture). Jej paradoks polega na tym, że z jednej strony każdy ma prawo być sobą i czuć się komfortowo, a z drugiej strony czekają specjaliści (terapeuci, doradcy, coachowie) od rozwoju, dobrostanu, kompetencji psychologicznych emocji itp. Ludzie są pod presją pytań: czy wykorzystują w pełni swój potencjał, czy wszystko z nimi w porządku, czy przepracowali (lub „scoachowali”) swoje bariery wewnętrzne.
Kultura terapeutyczna nakazuje, żeby w uczniowie i uczennice w szkole czuli się przede wszystkim komfortowo. To obniża jakość edukacji. Nie uczy się młodych ludzi jak myśleć krytycznie, nie uczy się ich jak mierzyć się z wyzwaniami, jak uczyć się na błędach. A paradoksalnie miało być to lekarstwo na zamordystyczna szkołę. Nie myśli się o tym, co przyda się młodym ludziom w życiu, które jest niełatwe i w wielu sytuacjach niekomfortowe. Do kategorii specjalnych potrzeb edukacyjnych można przypisać niemal każdego. Nie tylko dzieci z ASD. Jeden z przykładów: doświadczających przemocy i zagrożonych doświadczaniem przemocy. Kto wie czy nie najgroźniejsze w kulturze terapeutycznej, gdzie niemal wszystko jest normą, indywidualną ekspresją, ale mnóstwo jest pomagaczy, jest to, że w tym rozmydleniu mogą niewidoczne stać się osoby, które naprawdę potrzebują profesjonalnej pomocy.
A co w biznesie? Jeśli chodzi o szkolenia: oferuje się często proste i łatwe metody, które mają oznaczać, że nie trzeba się mocno napracować. I nierzadko rezygnuje się ze sprawdzania kompetencji na kursach „umiejętności miękkich” (psychospołecznych), żeby osoby uczestniczące nie odczuły dyskomfortu oraz nie było okazji, konfrontacji z rzeczywistością, że niektórzy są w czymś lepsi, a inni gorsi (to by nie tylko naruszało ideę równości, lecz również źle świadczyło o szkoleniu – tu znów ironia!). Co sprzyja uczeniu się i rozwojowi zawodowemu osób dorosłych? Warto pogrzebać w dobrych źródłach, a nie poradnikach. To pierwsza sprawa. OK – powie ktoś – tylko kiedy, skoro menadżer ma tyle zadań. Uważam, że on czy ona może mieć doradcę odpowiedzialnego za jakością zarządzania, specjalistę, który będzie śledziła aktualne doniesienia, będzie badał jakość zarządzania i będzie merytorycznym wsparciem dla menadżera. Będzie jego lub jej realnym pomocnikiem. Pomysł wydawać się może innowacyjny, lecz – jak zauważył Konrad – rolę tę spełnia dobry dział HR.
No i już naprawdę na koniec: sceptycyzm. Słowa sceptyk i myślenie krytyczne stały się modne i bywają nadużywane. Przez to rozmywa się ich znaczenie. Jak odpowiedzieć na pytanie czym jest naukowy sceptycyzm i czym różni się sceptycyzm w potocznym rozumieniu czy użyciu sformułowania „jestem sceptyczny”? Potocznie chodzi o dystansowanie się czy wyrażenie braku zaufania, a nawet wyraźnej niechęci. Tymczasem naukowy sceptycyzm ma trzy filary (opisaliśmy je z Andrzejem Śliwerskim w „Psychopedagogicznych mitach 2”):
· wiedza podstawowa (nie można myśleć krytycznie, gdy nie wie o czym się myśli),
· postawa – gotowość dążenia do prawdy, poszukiwania trafnych modeli, efektywnych metod – a nie manipulowanie i robienie na tym kasy,
· umiejętności: argumentowanie, zadawanie pytań (o źródła i charakter dowodów, możliwe tendencyjności poznawcze i błędy logiczne w dowodzeniu oraz o ukryte interesy), wskazywanie słabości metodologicznych w uzyskiwaniu dowodów, odwoływanie się do solidnych dowodów, a przynajmniej wskazanie ich źródeł.
Sceptycyzm jest zdrowy, ponieważ ma doprowadzić do tego by produkt był bardziej użyteczny, model trafny, a metoda skuteczna. Nie chodzi tu o walkę, ale o zbieranie informacji i podwyższanie jakości.