co menedżer powinien wiedzieć o sposobie pracy opartym o dowody?

ta audycja była otwarciem wątku związanego z nurtem evidence-based.

w najbliższych tygodniach, prowadzący tristan i konrad dokładnie się mu przyjrzą, przybliżą jego charakterystykę, a także porozmawiają o coraz powszechniejszym zastosowaniu metody evidence-based management przez firmy oraz organizacje na całym świecie. w tej audycji spojrzeli na ten nurt z perspektywy menedżerskiej.


kim jest mariusz?

słuchacze radia algorytmia zapewne znają postać rezolutnego Mariusza, niemniej na potrzeby tej audycji Konrad przypomniał ciekawą anegdotę, która była dla nas punktem wyjścia do dalszych rozważań.

oto i ona:

zebranie firmowe jakich wiele. szef peroruje używając obrazowej metafory. zwraca się do zespołu mniej więcej tak:

- słuchajcie, stoimy przed ogromnym problemem. ten problem jest jak mur, który trzeba z impetem rozwalić. takie rzeczy nie mogą nam stać na przeszkodzie. powinniśmy mur przebić i iść na przód, bo jeszcze wiele rzeczy mamy do zrobienia.

następnie chcąc poznać opinię reszty zespołu, zwraca się bezpośrednio do mariusza z zapytaniem, co ten by zrobił w takiej sytuacji. na co mariusz odpowiada symptomatycznie mniej więcej tak:

- no nie wiem szefie, ja to bym chwilę POMYŚLAŁ. zastanowiłbym się, czy my w ogóle musimy ten mur przebijać. może gdzieś tam jest furtka? albo można go po prostu obejść? warto jeszcze raz to przemyśleć, zanim w ten mur z impetem uderzymy.


owo jednostkowe zachowanie Mariusza stało się przyczynkiem do dzisiejszych algorytmicznych rozmów. Mariusz jest dla nas pierwowzorem. bohater tej historii nie mówi, żeby pozostać biernym i nie szukać rozwiązania problemu. podkreśla tylko, że przed podjęciem jakichkolwiek działań, warto na chwilę się zatrzymać i zastanowić. dla konrada przytoczona historia jest ważna z jeszcze jednego powodu - wiąże się z „maglowanym” ostatnimi czasy nurtem evidence-based, od którego sam prowadzący ani się nie odcina, ani też nie jest jego bezkrytycznym entuzjastą. kluczową rolę w tym kontekście odgrywa ów stan namysłu, prezentowany przez mariusza. zastanowienie się zanim podejmiemy decyzję. rozważenie wszystkich za i przeciw jest warunkiem koniecznym działania.


przejdźmy zatem do clou dzisiejszej audycji.

czym jest evidence-based management (EBM)?

dlaczego w ogóle pracuje się w nurcie opartym o dowody?

według Konrada, praca zawodowa (i nie tylko) w nurcie evidence-based wynika z pragmatyzmu. jeśli mamy do wyboru różne opcje, to nie podejmujemy decyzji bezwiednie. będziemy sprawdzać.

przykładem może być lekarz, który opierając się o dowody, a także o własne doświadczenie i specjalistyczną wiedzę, przepisze pacjentowi taką receptę, a nie inną.

specjalizując się w konkretnej dziedzinie stosujemy metodologię. przed podjęciem konkretnej aktywności bierzemy pod uwagę testy i badania. jeśli natomiast takiej specjalizacji nie posiadamy (nie jesteśmy lekarzami), to bazujemy na metodologii własnej pracy, którą można odnieść do innych dziedzin życia, a także na zaufaniu. zatem jeśli stoimy przed wyborem, musimy dać sobie czas. tak jak mariusz. może się bowiem okazać, że jest jeszcze inna alternatywa. jeśli sami nie posiadamy wystarczającej wiedzy w jakimś zakresie, poradźmy się innych. pamiętajmy jednak, że nie zawsze będziemy w stanie zweryfikować podsuwane nam argumenty. konrad w takiej sytuacji raczej zaufałby metodologii. przykład 1: chcę wybrać lek, a nie jestem lekarzem. wiem natomiast, że dany preparat był testowany, podlega rygorystycznym kontrolom jakościowym i ilościowym (abstrahując od różnego typu nadużyć). posiadając obiektywną wiedzę w tym zakresie, jestem w stanie takiemu produktowi zaufać.


evidence-based a nauka.

problem zaufania zdobytym informacjom oraz konkretnym danym stoi przed całą nauką. jeżeli ktoś oczekuje od nauki jednoznacznych, wyłącznie prawdziwych odpowiedzi, to będzie mocno rozczarowany. nauka nie tylko nie jest w stanie odpowiedzieć na wszystkie pytania, ale nawet nie deklaruje, że ma takie odpowiedzi.

nauka pozwala nam jedynie przesunąć suwak prawdopodobieństwa. udziela odpowiedzi w oparciu o aktualną wiedzę. stąd biorą się miary trafności oraz rzetelności dokonywanych badań. istnieją rozmaite współczynniki, które tę trafność - zwłaszcza w naukach społecznych i w zarządzaniu - określają.

my, w codziennej pracy możemy jedynie starać się uprawdopodobnić rezultat, który chcemy osiągnąć.

co istotne, wspomniany suwak prawdopodobieństwa działa zarówno w jedną, jak i w drugą stronę. pojawienie się nowych danych może zwiększyć lub obniżyć to prawdopodobieństwo. nauka nie zawsze oferuje wyłącznie trafne rozwiązania. zdarza się, że pewność co do rozmaitych zjawisk spada. wówczas wycofujemy się z pewnych hipotez, ale finalnie i tak wciąż kroczymy przed siebie.


przejdźmy do definicji evidence-based management.

czy menedżerowie powinni pracować w nurcie EBM?

jak się okazuje, wszyscy pracujemy na dowodach, bo któż podejmuje decyzje nie biorąc pod uwagę żadnych danych? mając tę uwagę na względzie, każdy może powiedzieć, że pracuje w oparciu o evidence-based.

co rusz przeprowadzamy analizę zebranych informacji przed dokonaniem jakiegoś wyboru. robimy to mniej lub bardziej świadomie.

zatem dyskusja nie powinna skupiać się na pytaniu, czy powinniśmy pracować w nurcie EB, bo to robimy wszyscy, lecz na jakości danych dowodowych. zanim przesuniemy suwak prawdopodobieństwa w jedną czy drugą stronę, odpowiedzmy sobie na pytania:

- jakie dane bierzemy pod uwagę

- ile ich jest

- jakiej są jakości

- w jaki sposób zostały zebrane

- z ilu źródeł pochodzą.


bitwa na linki i przykład dowodu z doświadczenia.

konrad i tristan w drodze do radia spotkali w pociągu batmana. czy po zasłyszeniu takiej informacji możemy uznać, że jest prawdziwa? w końcu mamy obserwacje dwóch osób. bez wątpienia jest to jakiś dowód. no właśnie, dowody nie mogą być „jakieś”. muszą być konkretne i wiarygodne, jednym słowem - wysokojakościowe.

powyższy przykład pokazuje, że evidence-based nie zawsze się sprawdza. bardzo często pojęcie evidence-based management, jak i jego zastosowanie w praktyce jest spłycane. sprowadza się do wzajemnego zasypywania się „dowodami” poprzez m.in. linkowanie do tekstów (nierzadko wątpliwej jakości), mających udowodnić taki czy inny wybór.

każdy z nas czyni obserwacje, ma własny światopogląd i operuje dowodami, w które często mocno wierzy. szansą na rzetelne podejście do pracy w nurcie evidence-based jest przeniesienie dyskusji o dowodach na wyższy poziom. ważna uwaga prowadzących: linkowanie do rozmaitych treści w celu udowodnienia jakieś tezy samo w sobie nie jest złe, ale powinno ono otwierać dyskusję, a nie ją zamykać. pamiętajmy, że evidence-based to złożony, czasochłonny sposób postępowania. niestety to, jak funkcjonujemy społecznie i biologiczne, w kontekście EBM bardziej przeszkadza, niż pomaga.


attitude. w poszukiwaniu wyższego stopnia prawdopodobieństwa.

evidence-based management to pewien sposób postępowania, związany z dokonywaniem wyborów oraz podejmowaniem decyzji w zakresie zarządzania zespołem w organizacji. tristan dodaje, że są to zachowania. nacisk kładzie się nie na to, co ja robię, ale na to, jak się zachowuję dokonując wyboru czy podejmując jakąkolwiek inną czynność. w rezultacie pomaga mi to zwiększać prawdopodobieństwo i odnajdywać skuteczne rozwiązania.

co więc należy robić?

- szukać lepszej jakości danych

- zastanowić się, jak te dane pozyskiwać, jak je analizować i przetwarzać

- ulepszać procesy decyzyjne.


przykład 2.:

przede mną proces decyzyjny. może on dotyczyć zarządzania personelem albo podejmowania decyzji zakupowej. chcę być jak mariusz, więc zanim zacznę coś robić, pomyślę. w pierwszej kolejności powinienem się zastanowić, w jaki sposób proces decyzyjny jest ułożony, co stanowi jego podstawę, czy uwzględnia elementy psychologiczne i społeczne, a także czy wziąłem pod uwagę dostępne alternatywy. dopiero wtedy mogę zacząć działać albo – gdy zauważę nieprawidłowości – wprowadzić do procesu konieczne zmiany, dzięki którym otrzymam satysfakcjonujący mnie rezultat.


tworzenie dowodów.

w procesie evidence-based management nie muszę wyłącznie szukać dowodów, ale sam mogę je tworzyć.

przykład 3.:

chcę wziąć na warsztat proces rekrutacji. powinienem więc zaplanować sobie sposób jego obserwacji po to, żeby rzetelnie zebrać dane, które posłużą mi do poprawy tego procesu. mogę korzystać z różnych metod obserwacji, stosowanych na przykład przez psychologów społecznych, a następnie - poprzez zawodową analogię - przenieść je na kanwę własnych działań.

praca w oparciu o dowody nie powinna ograniczać się do stwierdzenia: „mam na to badanie” albo „ten tekst wszystko udowadnia”. niech ten dokument będzie przyczynkiem do konstruktywnej wymiany zdań, a co za tym idzie - rzetelnej pracy opartej o zweryfikowane dane.


nauka sama się nie obroni i kilka słów o niejeżeniu się.

tristan ma praktyczną wskazówkę w kontekście podejmowania decyzji w oparciu o evidence-based: nie jeżmy się, gdy ktoś wymachuje przed nami wynikami badań, książkami czy innymi dokumentami.

zacznijmy sprawdzać i pytać.

o co możemy zapytać?

- na podstawie jakich informacji decydujesz się na wykorzystanie tego, a nie innego narzędzia w tej konkretnej sytuacji

- iloma źródłami danych dysponujesz?

- w jaki sposób te dane zebrałeś?

dla osoby pytanej może być to szansa na zastanowienie się: dlaczego właściwie zależy mi na takiej, a nie innej metodzie? dlaczego chcę przeprowadzić kolejną burzę mózgów mając z tyłu głowy to, że nie jest ona najlepszym sposobem generowania dobrych pomysłów?

jeżeli ja sam nie wiem, dlaczego chcę zrobić coś w taki, a nie inny sposób, to jednocześnie mój suwak prawdopodobieństwa nie pozostanie w miejscu. najpewniej przesunie się w stronę nieskuteczności danej metody. nie traćmy czasu na niesprawdzone rzeczy (możemy poświęcić go na przykład na zaznajomienie się z dorobkiem pisarskim profesora Edwarda Nęcka, który problematyką uwarunkowań procesów twórczych zajmuje się od lat).

każdy z nas operuje pewnym zestawem best practice, ale rzadko jest pytany (przez kogoś z zewnątrz lub przez siebie samego), dlaczego akurat te praktyki są najlepsze. nieczęsto porównujemy różne metody. skupiamy się wyłącznie na tych, które (przynajmniej do tej pory) nam się sprawdzają. tymczasem idealnie byłoby wykonać eksperyment: spróbować osiągnąć ten sam rezultat na trzy różne sposoby, a następnie je porównać.


jakość pracy w oparciu o dowody.

istnieje potrzeba pozyskiwania danych z wielu źródeł. każdy menedżer zbiera dane, przetwarza je i tworzy dowody. dyskusja powinna dotyczyć nie tego, czy działamy w nurcie evidence-based management, ale w jaki sposób to robimy. powinniśmy dbać o to, jak te dane pozyskujemy, a także jak je konstruujemy. bierzmy przykład z naukowców. pamiętajmy, że „machanie” linkami do badań nie jest istotą evidence-based.


patrick vermeren, autor książki skeptic's hr dictionary, to człowiek pracujący w nurcie evidence-based, przejrzał metody często wykorzystywane w obszarze HR i uporządkował je zaczynając od tych najbardziej skutecznych (prawdopodobnych). wspomniana książka jest kompleksowym przewodnikiem po teoriach, praktykach oraz modelach w zakresie psychologii i zarządzania zasobami ludzkimi.


na koniec audycji postulat:


my, menedżerowie, szefowie, jak i całe organizacje przestańmy nadużywać pojęcia evidence-based, nie chwalmy się, że działamy w nurcie EBM. zdaniem Tristana jest to podejście, które sprawdza się najlepiej wtedy, gdy poszukujemy najskuteczniejszych rozwiązań w ciszy, w skupieniu. nie ma potrzeby „machania” badaniami. schowajmy chorągiewki z wytłuszczonym hasłem „evidence-based”. pracujmy na dowodach, ale w milczeniu. starannie weryfikujmy informacje. pytajmy fachowców. jeśli nie mamy stosownych narzędzi, znajdźmy osoby, które nimi dysponują.


tyle w podsumowaniu, a do wysłuchania lub obejrzenia audycji zapraszamy: oglądam i słucham

tylko słucham


a co czeka nas w kolejnych algorytmicznych audycjach?

tristan i konrad przedstawią kilka własnych przykładów mierzenia się z pracą w nurcie EBM.


będzie się działo!



14 wyświetleń0 komentarzy

Ostatnie posty

Zobacz wszystkie